Performance e saving in produzione

Saving in Produzione

Autore: Alessandro Ventura

In un ambiente produttivo la maggiore attenzione dei manager è concentrata sugli investimenti da realizzare piuttosto che migliorare l’esistente. Questa tendenza fa si che l’attenzione che dovrebbe essere riposta sul migliorare l’organizzazione dello stabilimento all’interno del gemba (ambiente di lavoro) venga spesso trascurata.
Se riflettiamo sui nostri contesti operativi, spesso si concentra un focolaio di sprechi ossia “tutto ciò che eccede rispetto il minimo contributo di impianti, materiali, componenti, spazio e tempo-uomo che sono assolutamente essenziali ad aggiungere valore al prodotto realizzato” Schoichiro Toyoda (President Toyota corporation).
Il valore aggiunto è quello che rende il nostro prodotto vendibile al cliente finale e, quindi, potremmo dire che tutte le attività che non aggiungono valore (attività NVA non a valore aggiunto) al prodotto possono essere considerate in generale degli sprechi (spesso l’efficienza dei processi produttivi pensata come rapporto tra tempi a  valore aggiunto e tempi totali è molto bassa).
L’obiettivo è focalizzarsi sull’eliminazione degli sprechi dapprima identificandoli, poi riducendoli e poi misurando i miglioramenti di efficienza che ne conseguono. Prima migliorare il “sistema operativo”, le prassi e poi ricorrere all’automazione.
I miglioramenti in produzione devono seguire quindi il tipico andamento del miglioramento continuo fatto di piccoli passi e di piccoli incrementi di efficienza e di riduzione degli sprechi; ma se tale aspetto non è presidiato, nulla può essere migliorato e il nuovo investimento non è la soluzione.
La prima famiglia di sprechi è senz’altro quella delle attese per guasti agli impianti e/o setup (cambio modello o cambio formato).
Riflettiamo infatti a quante volte il nostro impianto è fermo e quanto lunga può essere a volte la rimessa in funzione a seguito di un guasto; anche il cambio modello non ottimizzato è un'attività nella quale il nostro impianto è fermo e non produce.
Per far fronte a questo tipo di problema si ricorre spesso ad elevate scorte interoperazionali (elevati Work in Progress) che servono a coprire queste inefficienze garantendo la continuità nei flussi dalle materie prime ai semilavorati ai prodotti finiti: le scorte costituiscono la seconda grossa famiglia di sprechi, è come il livello del mare che copre gli scogli delle nostre inefficienze ed attese.
L’ottica in questo caso non è quella corretta perché sono costretto a lavorare con lotti molto grandi ed ho ingenti capitali investiti in scorte, quando potrei dedicarli a migliori opportunità di investimento quali ad esempio la produzione di nuovi prodotti e quindi migliori opportunità di business.
Un'altrà attività NVA che costituisce uno spreco sono senz’altro i trasporti e le movimentazioni: spesso se analizziamo bene i percorsi all’interno dei nostri stabilimenti questi non sono per nulla ottimizzati. L’obiettivo in questo caso è se il trasporto o la movimentazione non sono eliminabili (vincolo), almeno ridurre al minimo questa operazione che rappresenta una vera e propria perdita di tempo.
Un'attività NVA per definizione è il tempo che noi dedichiamo alla produzione di pezzi non conformi, ossia pezzi o materiali che non possono essere più venduti al cliente oppure nei casi migliori rivendibili a prezzi più bassi se di seconda o n-esima scelta. Il risultato è comunque negativo perché ho dedicato i miei impianti alla produzione di pezzi di scarto svalutando il valore che normalmente conferisco al prodotto.
Altri sprechi sono senz’altro le perdite di velocità e le microfermate che costringono la nostra linea ad una minore produttività in termini di cadenza rispetto alla cadenza normale o se siamo in contesti di assemblaggio una serie di movimenti errati e superflui che ricadono principalmente nelle categorie cercare, spostarsi all’interno della postazione di lavoro, sollevare oggetti. Tutti questi penalizzano l’efficienza produttiva.
Questo corso a fronte delle principali categorie di spreco presenta gli strumenti necessari ad individuare, rimuovere le perdite e gli sprechi evidenziando quali sono le criticità delle nostre operazioni per poi, attraverso le opportune azioni correttive, rimuoverle e conferire ai nostri processi maggiore efficienza e quindi minori costi.
Il saving in produzione è quindi frutto dell’implementazione quotidiana di questi strumenti nell’ambiente di lavoro.
In particolare si introducono:

• Le 7 categorie di perdite

• L’applicazione delle pratiche di housekeeping tramite il metodo delle 5S

• Il problem solving in produzione mediante il metodo delle 4M di Ishikawa

• Gli indicatori TPM di efficienza sintetica degli impianti OEE (Overall Equipment Efficency)

• La metodologia di miglioramento dei tempi di setup Rapid tool setting o SMED

• La metodologia FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) per la definizione della criticità delle fermate e delle attese

Il corso intende far conoscere ed applicare correttamente queste metodologie negli ambienti produttivi consentendo cospicui saving ed anche migliorando il modo di lavorare e aumentando anche la partecipazione ed il coinvolgimento di tutte le risorse senza le quali il saving in produzione non potrebbe essere realizzato.

Approfondimenti - Libro di riferimento

Performance e saving in produzione Argomenti trattati in questo volume: (1) Performance eccellenti senza spreco (2) Fonti comuni dello spreco (3) Programma per ridurre lo spreco (4) Controllo dello spreco (5) Organizzare l'attacco allo spreco (6) Dinamiche interpersonali e comportamenti preventivi sul lavoro   recensione

Corsi interaziendali

• 5S per l'efficienza in azienda Codice: FA.029 Durata: 2 gg
• Analisi del Valore e Value Innovation Codice: PJ.010 Durata: 2 gg