Performance e saving in produzione

 

Key Performance Indicator

 

Autore: Alessandro Ventura


La funzione manutenzione si trova di fronte ad un momento difficile perchè, abituata a mantenere la saturazione dei mezzi produttivi e anche oggettivata su tale mantenimento, si trova a lavorare su impianti non sempre saturi e con una domanda a volte in calo.


La direzione aziendale se non oculata può prediligere la riduzione di costi nel breve pensando sempre meno al medio lungo termine; le specifiche di qualità da rispettare sono sempre più ristrette e la variabilità dei contesti cambia di mese in mese.


Le risorse sia umane che di denaro sono più limitate e diventa quindi fondamentale l’assegnazione oculata delle giuste persone alle giuste attività in modo da rispettare il limitato budget.


Dal contesto attuale si deduce che, per la manutenzione, seguono alcuni consigli come: snellire le procedure e l’organizzazione per avere tempi di risposta più veloci ed avere maggiore efficienza e operare a costi ridotti, eliminare alcuni sentieri di manutenzione o attività di preventiva se non sono ritenute estremamente critiche, scegliere bene i piani di manutenzione preventiva armonizzando il costo del bene durante tutte le fasi della sua vita utile, semplificando l’utilizzo del software alle attività veramente utili che hanno un ritorno in miglioramenti di efficienza del servizio e quindi, di conseguenza, razionalizzando il proprio magazzino ricambi.


Gli investimenti vanno limitati ad aree sensibili con miniprogetti pilota; la formazione e la polivalenza del nostro personale sono fondamentali per migliorare l’esecuzione degli interventi e la nostra velocità di risposta.


Come reagire in questa situazione se non si ha disposizione una misura delle prestazioni del proprio servizio manutentivo? Si capisce quindi che mettere a fuoco, ossia misurare gli eventi, diventa ancora una volta la priorità numero uno.


“Io affermo che quando voi potete misurare ed esprimere in numeri ciò di cui state parlando, voi sapete effettivamente qualcosa; ma quando non vi è possibile esprimere in numeri l’oggetto della vostra indagine, insoddisfacente ne è la vostra conoscenza e scarso è il vostro progresso dal punto di vista scientifico" sostiene Lord Kelvin.


La definizione di KPI è una definizione che vale non solo per la manutenzione: si utilizza nei più svariati contesti, nella qualità, negli acquisti in tutti i processi organizzativi in generale. KPI significa Key Performance Indicators ossia sono indicatori coerenti con i Fattori Critici di Successo, nel nostro caso della manutenzione.


Servono a misurare e ad analizzare la situazione attuale e definire degli obiettivi da raggiungere, sono atti ad essere monitorati nel tempo per evidenziare, preferibilmente anticipandole, criticità e punti di forza controllando ed intervenendo sulle aree critiche.


Gli indicatori rappresentano un evento determinato in modo obiettivo e preciso per controllare il raggiungimento degli obiettivi e per confrontare unità distinte della stessa impresa o imprese di settori diversi.


L’indicatore però deve essere alla portata di tutti: no a complessi report solo per la direzione. L’indicatore deve essere condiviso da tutti e anche noto ed esposto agli operatori e quindi deve avere delle caratteristiche di semplicità di calcolo di interpretazione e di comunicazione.


Per la scelta corretta di un tableau di indicatori non si deve pretendere di introdurre tutti e subito i possibili indici, ma invece selezionare quelli per noi più significativi, valutare le possibilità di attrezzarci per la raccolta dati e, infine, programmare e realizzare le azioni necessarie.

 

Alessandro Ventura. Ingegnere Gestionale, Consulente e formatore industriale nelle operations e in area di progetto impianti e soluzioni di miglioramento delle prestazioni in produzione manutentive.

 


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Performance e saving in produzione
Argomenti trattati in questo volume:
(1) Performance eccellenti senza spreco
(2) Fonti comuni dello spreco
(3) Programma per ridurre lo spreco
(4) Controllo dello spreco
(5) Organizzare l'attacco allo spreco
(6) Dinamiche interpersonali e comportamenti preventivi sul lavoro

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