La facilitazione nei team: Fase d’esplorazione

Fase d’esplorazione

Abbiamo parlato di un team di facilitatori come team della scoperta delle opportunità
La scoperta delle opportunità può essere strutturata in almeno cinque fasi:

  1. Fase di organizzazione: in questa fase, i componenti del team sono stati selezionati, i ruoli chiave identificati, gli obiettivi sono stabiliti e tutta la squadra è dedicata e preparata per il processo di “scoperta delle opportunità”;
  2. Fase d’allineamento: il team e i senior manager sono allineanti sullo scopo e la portata dell’iniziativa on going, in modo da acconsentire a una visione più allargata delle varie frontiere da
    esplorare;
  3. Fase d’esplorazione: l’obiettivo di questa fase è esplorare tutto ciò che per il team e di conseguenza per l’azienda è una nuova frontiera, sia in termini di valore che di opportunità future. Lo scopo è l’individuazione di quei segnali e/o vettori, che l’azienda può cogliere, immaginare e spingersi verso, osservando i valori
    della propria clientela, le dinamiche di mercato, il proprio modello di business e/o la sua evoluzione rispetto agli scenari;
  4. Fase creativa: a fronte delle fasi precedenti, il team ridefinirà un portafoglio di nuove opportunità per il futuro;

Vediamo la fase d’esplorazione:

Per potere percepire e recepire le nuove occasioni sulla frontiera strategica, il team “deve uscire fuori”, ossia fare un salto di paradigma, uscire fuori del centro di gravità permanente, pensando in modo imprenditoriale.

Occorre definire uno spettro di occasioni e di opportunità per categorie.

Fase d'esplorazione

Fase d’esplorazione

Quali possono essere le occasioni nel futuro per me e per la mia azienda?

Creiamo una mappa e suddividiamola in categorie (macro e micro) di appartenenza.

Queste occasioni sono tutte sullo spazio strategico?
Sono occasioni visibili?
Sono sulla linea di confine?

Più allarghiamo il nostro modo di pensare più troviamo delle “visioni occasionali”, o intuizioni operative, che diventano occasioni visibili del processo di cambiamento, di marketing e innovazione di cui siamo
stati promotori.

La frontiera è sempre uno spazio di occasioni.
È anche uno spazio strategico, e soprattutto è uno spazio di valore?
Attraversando la frontiera potremmo generare valore?

Che spettro di occasioni e di opportunità potete vedere, sentire, ascoltare, toccare?

Alcune regole:
• fare la lista delle nuove occasioni di business;
• fare la lista delle occasioni di valore (focalizzatevi);
• la lista delle occasioni e delle opportunità è una vera e propria banca delle idee per il futuro.

Quindi, alcune ulteriori domande:
Cosa dovete aggiungere?
Cosa dovete togliere?
Come aumentare le occasioni di valore attuali?
Come aumentare, fluire, trasportare il valore delle occasioni di
valore attuali?
Come cogliere al meglio le occasioni future?

Esplorare il valore sulla frontiera strategica è fondamentale.

Ci possono essere almeno tre vie o tre vettori di direzione, orien-
tamento e valore:

1. il cliente e i suoi bisogni;
2. le dinamiche di mercato e le sue tendenze;
3. l’innovazione del proprio modello di business.

Sono tre possibili vie, tre vettori, tre carovane per raggiungere la frontiera e per superarla.

Occorre partire bene, guadagnare una prospettiva fresca, senza pregiudizi, uscendo anche dagli schemi.

In tal senso, il team dovrebbe considerare gli orientamenti meno convenzionali per fare le loro attività di esplorazione in questa fase.

Per vedere diversamente le cose, dovete fare diversamente le cose.

Le attività di esplorazione possono essere divise in: interazioni e immersioni. Le interazioni sono esplorazioni trasversali e laterali, sono discussioni fra le persone, o all’interno di quel target, alla ricerca di eventi similari o che creano collegamenti che permettono uno scambio di valori, come in una rete di elementi fra loro collegati da un numero preciso di nodi di valore.

Le immersioni sono invece delle esplorazioni verticali, delle osservazioni strutturate e ben studiate di quel target, su quelle persone, per entrare in un ambiente specifico, nei bisogni specifici, cogliendo, attraverso tutti e cinque i sensi, quello che si può osservare e quello che si può ricercare.

Nel vettore “valore del cliente”, l’obiettivo è identificare i bisogni di cliente che non sono ancora stati espressi. Un cliente di per sé è anche un non cliente.

Per indagare questa dimensione dinamica (è un vettore di valore, e di trasporto di valore), occorre considerare le interazioni dei clienti rispetto ai bisogni precedenti: dove sono andati verso, da dove si sono spinti via, cosa hanno accettato come nuovo bisogno o nuovo valore (esistono dei valori sonda?), che esperienze hanno fatto, quali sono le
loro forme di lifestyle (stile di vita) ecc.

Nel vettore “dinamiche del mercato”, c’è ancora molto da imparare (e questo vale per tutti i contesti dinamici di cambiamento) su come altre aziende hanno generato un modello nuovo di business per bloccare e cogliere le opportunità di valore presenti nel mercato. In questo caso occorre fare partire nuove attività interne legate a business idea (è il caso di Cisco Systems, ad esempio, dove le varie “business idea” sono valutate per definire delle start up interne verticali di almeno cinque bilioni di dollari).

Geoffrey Moore ci spiega come le innovazioni, che sono l’essenza dell’high-tech, siano immediatamente adottate dagli appassionati della tecnologia e poi sposate dai visionari. Ma per avere successo si do-
vrà superare lo sbarramento dei clienti pragmatici, che però hanno un comportamento d’acquisto esattamente opposto: ecco perché un buon business plan può fare la differenza rispetto anche alle possibili variazioni del modello di business.

Per imparare a fare questi cambiamenti nel modello di business corrente, occorre cogliere i veri bisogni del cliente, i segnali di cambia mento, cosa avviene alla frontiera (i mercati emergenti), cogliere i segni di cambiamento in mercati trasversali e/o verticali, cosa si può innovare all’interno della propria struttura e processi.

Fase d'esplorazione

Fase del’esplorazione

Infine, condurre una sessione di “debriefing” (di sintesi riassuntiva) subito dopo ogni attività di esplorazione, consente di poter identificare gli scenari e ripartire fra i membri della squadra le comprensioni comuni e le condivisioni: è questo il guadagno della fase di esplorazione. Il debriefing deve essere condotto all’interno dell’azienda, perché solo l’azienda e i suoi componenti sono i proprietari veri del loro futuro.

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