La facilitazione nei team: Fase del percorso futuro

Fase del percorso futuro

Fase del percorso futuro

Fase del percorso futuro

Abbiamo parlato di un team di facilitatori come team della scoperta delle opportunità
La scoperta delle opportunità può essere strutturata in almeno cinque fasi:

  1. Fase di organizzazione: in questa fase, i componenti del team sono stati selezionati, i ruoli chiave identificati, gli obiettivi sono stabiliti e tutta la squadra è dedicata e preparata per il processo di “scoperta delle opportunità”;
  2. Fase d’allineamento: il team e i senior manager sono allineanti sullo scopo e la portata dell’iniziativa on going, in modo da acconsentire a una visione più allargata delle varie frontiere da
    esplorare;
  3. Fase d’esplorazione: l’obiettivo di questa fase è esplorare tutto ciò che per il team e di conseguenza per l’azienda è una nuova frontiera, sia in termini di valore che di opportunità future. Lo scopo è l’individuazione di quei segnali e/o vettori, che l’azienda può cogliere, immaginare e spingersi verso, osservando i valori
    della propria clientela, le dinamiche di mercato, il proprio modello di business e/o la sua evoluzione rispetto agli scenari;
  4. Fase creativa: a fronte delle fasi precedenti, il team ridefinirà un portafoglio di nuove opportunità per il futuro;

Vediamo la fase del percorso futuro:

La fase del percorso deriva dal fatto che occorre creare un percorso strategico per l’azienda, coerente con la visione aziendale precedente e soprattutto con la nuova visione aziendale.

Un percorso futuro strategico è una linea di tempo nel futuro che contiene le attività e le pietre miliari o punti di snodo che devono avvenire affinché le opportunità di business prendano vita.

Occorre non solo avere una visione, ma disegnarla e vedere la visione e il percorso futuro strategico, attraverso precisi punti chiave che devono essere indirizzati e realizzati.

Cominciamo fin da subito a disegnare il tracciato futuro presentando la struttura di tempo relativa, identificando i settori importanti e quali possono essere le opportunità, magari anche distinte in questi ambiti:

• clienti obiettivo/società;
• clienti obiettivo/mercato di riferimento;
• concorrenza;
• tecnologia;
• settori di governo/regolamentazioni legislative.

Per ogni settore, occorre identificare e mettere sulla linea di tempo (o in una cartella delle occasioni) le attività, le tendenze, le discontinuità e le pietre miliari che svolgeranno un ruolo nello sviluppo di quella opportunità di business. Quindi, occorre sviluppare strumenti per tracciare e monitorare gli elementi chiave disposti sul percorso futuro strategico in modo da potere notare il progresso e sulle azioni intraprese.

Appena il team poi procede e fa un passo avanti nel processo di scoperta delle opportunità, la scrive subito nella cartella delle opportunità, collegandola a un percorso futuro strategico relativo, quindi la presenta al senior manager e al gruppo esteso di valutazione per un’opportuna considerazione e valutazione.

Se questo processo è messo in atto frequentemente, queste opportunità di business si trasformeranno positivamente (come un lavaggio in lavatrice) e subiranno una valutazione anche quantitativa del loro potenziale per l’azienda, usando campioni di test di verifica interni di valutazione: si instaurerà un processo di facilitazione interna e di marketing e innovazione interno ed esterno che avrà il beneficio di sfruttare economie di scala presenti in azienda e fare veri e propri recuperi “savings” di produzione.

Abbiamo detto frequentemente e non saltuariamente che se si fa un uso intermittente di queste iniziative ad hoc, allora non si farà mai abbastanza.

Non è un processo da farsi “una tantum”: occorre che ci sia sempre un team dedicato ad avere innovazione di strategia come competenza distintiva e fondamentale.

La formalizzazione di questo team sulla carta e nei sistemi di valutazione individuale, coesistente quindi con altri sistemi di valutazione di processi aziendali, è necessaria: occorre che sia parte integrante dei sistemi operativi aziendali (e che l’azienda possa sfruttare le idee per definire e sviluppare start up operative dal loro interno).ù

Ricordiamo che ci vuole:
1. commitment (mandato) interno per il cambiamento attraverso un processo strutturato;

2. impegno dei senior manager a facilitare questo processo nell’ottica del “process improvement” complessivo con focalizzazione sulla frontiera strategica, individuata sia dall’azienda sia dai dipendenti;
3. infrastruttura aziendale: sede, risorse interne ed esterne, con cui far funzionare il tutto, insieme a una metrica condivisa per valutare le relative prestazioni, addirittura una “Intranet” interna
dedica al “posting” (all’invio) di idee che possono, se condivise, portare alla definizione di “start up”;
4. un percorso di innovazione continua in più fasi: inteso come lo sviluppo di un processo specifico per identificare e valutare occasioni nuove di business, quale il processo di scoperta delle opportunità e la loro valutazione interna, attraverso fasi di esplorazione, condivisione e revisione successive;
5.  cultura aziendale: l’istituzione delle regole, delle norme e dei riconoscimenti a sostegno dell’innovazione strategica che possano generare quel terreno di appoggio a sostegno di una cultura di marketing tesa all’innovazione;

6. un buon business plan propositivo che deve contenere almeno:

• descrizione sommaria del progetto d’investimento e illustrazione del tipo di impresa che si intende creare a partire dalla “business idea”;

• presentazione della squadra di innovazione e della “start up” con le sue principali qualità.
• indicazioni sul mercato, sulle caratteristiche della concorrenza e su fattori critici (punti di forza e punti di debolezza rispetto al mercato e visione della frontiera strategica) e definizione di obiettivi di vendita e organizzazione commerciale;
• descrizione della fattibilità tecnica del progetto d’investimento relativamente al processo (manodopera, servizi ecc.);

• piano di fattibilità economico-finanziaria quadriennale con indicazione del fabbisogno finanziario complessivo e delle relative coperture o sponsorizzazioni.

• informazioni sulla redditività attesa dell’investimento e sui fattori di rischio che possono influenzarla negativamente, partendo da ipotesi realistiche e prudenziali;

• indicazione degli investitori coinvolti e proposta di partecipazione richiesta anche ad eventuali finanziarie esterne;

Fase del percorso futuro

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• sintetica valutazione dell’impatto ambientale del progetto, interno ed esterno;

• piano temporale di sviluppo delle attività.

Fase del percorso futuro

Fase del percorso futuro

 

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