La Facilitazione come fattore trainante dell’organizzazione per l’innovazione

Visual thinking

Metodiche visuali

La Facilitazione come fattore trainante dell’organizzazione per l’innovazione

L’opera di maggior contributo che un team di facilitatori può dare all’organizzazione è dato dalla possibilità di strutturare percorsi di crescita e di innovazione.

In questo percorso, l’opportunità della scoperta può essere strutturata in almeno cinque fasi:

  1. Fase di organizzazione: in questa fase, i componenti del team sono stati selezionati, i ruoli chiave identificati, gli obiettivi sono stabiliti e tutta la squadra è dedicata e preparata per il processo di “scoperta delle opportunità”;
  2. Fase d’allineamento: il team e i senior manager sono allineanti sullo scopo e la portata dell’iniziativa on going, in modo da acconsentire a una visione più allargata delle varie frontiere da
    esplorare;
  3. Fase d’esplorazione: l’obiettivo di questa fase è esplorare tutto ciò che per il team e di conseguenza per l’azienda è una nuova frontiera, sia in termini di valore che di opportunità future. Lo scopo è l’individuazione di quei segnali e/o vettori, che l’azienda può cogliere, immaginare e spingersi verso, osservando i valori
    della propria clientela, le dinamiche di mercato, il proprio modello di business e/o la sua evoluzione rispetto agli scenari;
  4. Fase creativa: a fronte delle fasi precedenti, il team ridefinirà un portafoglio di nuove opportunità per il futuro;

Vediamo la fase di organizzazione:

Ricordiamo due principi chiave prendendo spunto da due termini inglesi: company e corporation. Il termine company deriva da companion, che in origine identificava qualcuno con cui condividere il cibo,scambiare il pane (panis in latino). Invece il termine corporation deriva dal latino corpus, che in origine identificava la carne, il farsi carne, il divenire corpo.

Farsi carne, divenire corpo, essere compagni, spezzare il pane, sono le basi per l’innovazione: è la carne che si innamora, che sogna, che spera e che dona per condividere qualcosa di più ampio.

Cosa occorre ancora?

Un impegno chiaro e condiviso per l’innovazione da parte dei senior manager è un primo punto critico per avviare ogni processo di marketing e di innovazione.

Un team, una squadra aziendale operativa orientata all’innovazione è uno dei mezzi più concreti per identificare e sviluppare occasioni di innovazione: questa squadra deve essere composta da persone trasversali alle varie funzioni, anzi non deve essere composta specificamente dagli specialisti di prodotti ecc, ma più varia è meglio è, proprio per dare la possibilità di creare un gruppo allargato, divergente e laterale. Sono importanti le prospettive differenti che si possono
avere da persone differenti.

La creazione di questo gruppo di lavoro ad hoc, se è possibile, deve essere fatta a tavolino prendendo persone di diverse attitudini, temperamenti, caratteri ed esperienze aziendali. Il 20% del tempo giornaliero di queste persone (a parte riunioni specifiche) deve essere dedicato a questa iniziativa.

I ruoli chiave in questo processo di scoperta di opportunità possono
consistere in:

• un garante/sponsor del processo di innovazione (manager appartenente al “board”), che faccia da mentore, da portavoce e da collegamento con i gruppi di manager interni.

In questo caso è importante la presenza di un manager per il cambiamentosz, come descritto nel libro “Il manager  del cambiamento” di G.C. Manzoni e L. Marcolin, presente in questa collana;

• un team leader e/o coordinatore della squadra operativa (composta di 8-12 persone al massimo);

• un team leader e/o coordinatore della squadra estesa di scoperta (intesa come facente parte di un gruppo in questo caso anche di specialisti di prodotto che possono monitorare e/o semplicemente partecipare al gruppo in modo esterno fornendo suggerimenti o dando contributi).

I ruoli facoltativi includono:

un facilitatore (che può essere anche esterno), che a intervalli regolari possa guidare il gruppo attraverso metodologie partecipative verso l’analisi dei problemi, ma soprattutto la scoperta delle opportunità, in un clima permeato da entusiasmo, dialogo e grande partecipazione;

una squadra di consulenza sulla visione in generale, composta di sponsor e altri senior manager che possono supervisionare (sulla visione per approfondimenti e studi ulteriori si veda il libro. Il manager del cambiamento di G.C. Manzoni e L. Marcolin, presente in questa collana);

una squadra di supporto operativo interno (a fronte delle situazioni operative, ad esempio viaggi, conferenze, incontri individuati dal gruppo).

Le considerazioni principali quando si inizia la creazione di una squadra ad hoc, “di ricerca e di scoperta delle opportunità”, riguardano:

1. l’identificazione delle persone trasversali anche a livello funzionale;

2. la diversità della squadra a livello di componenti;

3. la buona volontà, ossia il piacere dei membri di fare parte di una squadra, intesa anche come “task force”, verso un obiettivo;

4. il tempo a disposizione: occorre avere momenti di “pitstop”, dicambio di gomme anche di una settimana o più (un “training on the job” articolato da tempi di sospensione: si veda il libro Il manager del cambiamento di G.C. Manzoni e L. Marcolin, presente in questa collana).

Anche se è difficile determinare il costo medio di questa operazione (per questo team si intende) di marketing e innovazione di strategia, è importante che la squadra determini i relativi bisogni per andare avanti in modo ottimale e che un budget adeguato sia messo in conto fin dall’inizio.

Poiché il processo di scoperta delle opportunità è un processo creativo, la squadra deve stabilire un luogo di lavoro favorevole a fare teamwork (lavoro di squadra insieme) e svilupparne la creatività.

Le sue regole sono quelle di essere:

• una squadra creativa;
• una squadra che cerca solo opportunità;
• una squadra dinamica;
• una squadra collaborativa.

Specificamente, il luogo di lavoro deve facilitare la ricerca e la visione delle opportunità: deve essere, dove è possibile, aperto e grande per poter fare in modo di creare anche alcuni sottogruppi di lavoro; occorre che sia libero e dinamico; che sia dotato di lavagne, flipchart e colori; che possa facilitare lo scambio e la collaborazione.

La preparazione del team per il processo di scoperta delle opportunità culmina in una riunione iniziale e/o intermedia, dove i membri della squadra condividono la loro visione complessiva sulla portata dell’iniziativa, condividono anche il riassunto di alcune scoperte fatte e cominciano la formazione della squadra operativa.

Visual thinking

Metodiche visuali: esempio di tecniche da utilzzare nella fase di riorganizzazione

 

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